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7. Sucessão Familiar - Planejando e Sucedendo

O livro "Profissionalização da Gestão em Empresas Familiares: Famílias Construindo Empresas ou Empresas Destruindo Famílias?" foi desenvolvido como resultado de experiências profissionais e pessoais, com o objetivo principal de contribuir para a profissionalização e continuidade das Empresas, e preservação da unidade familiar.

Por tal razão esse a versão digital deste livro está disponível inteiramente de forma gratuita pelo site. Pela natureza gratuita e de livre acesso deste livro os leitores poderão realizar contribuições voluntárias através do PagSeguro.

Para acessar os outros capítulos do livro acesse: sumário.

A versão impressa deste livro pode ser adquirida pelo valor de R$ 59,90 ---->

7. Sucessão Familiar - Planejando e Sucedendo

Um dos principais desafios nos negócios familiares é  a sucessão do comando entre gerações.  A transição, a "passada de bastão" é um momento sensível e que muitas vezes pode ameaçar a continuidade do negócio. 

A sensibilidade e importância da transição contribuiu para a formação da mítica de que a primeira geração começa, a segunda mantém e a terceira encerra o negócio. Deixando de lado um eventual exagero por parte desse ditado, os números de transição e continuidade de empresas familiares são preocupantes.

De acordo com The Family Firm Institute[1], apenas cerca de 30% dos negócios familiares sobrevivem a segunda geração, 12% a terceira geração, e apenas cerca de 3% sobrevivem a quarta geração em diante.

 

Não é por acaso que esse capítulo é um dos últimos do presente livro. Isso se deve pois o sucesso do Plano de Sucessão Familiar dependerá estritamente de dois fatores:

·        nível de profissionalização da Empresa;

·        harmonia e relacionamento entre os familiares.

Nesse ponto do livro já foram abordados temas de grande relevância que irão contribuir para o planejamento e a sucessão valendo destaque para:

1.      Criação do Conselho de Administração - uma vez implementado esse órgão deliberativo concentrará o planejamento da sucessão. A sua existência no processo é de grande relevância para o sucesso da sucessão. Esse conselho se reveste da autoridade e independência necessária para gerenciar esse processo e definir as etapas necessárias;

2.      Controles Internos - controles internos bem implementados nos mais diversos níveis da organização irá proteger a Empresa Familiar nesse momento crítico;

3.      Distinção entre Controle/Propriedade do Negócio x Gerência - no capitulo anterior abordamos a diferença entre Controlar e Gerenciar o negócio. Não necessariamente um herdeiro necessita e deve atuar na gestão. O gestor eleito deverá ser o mais capacitado para a Empresa, que poderá ser ou não da família, ou poderá ainda ser um familiar em detrimento do outro. O foco nesse momento deverá ser o negócio, mas um cuidado necessário deverá ser tomado para proteger a família e não iniciar uma "guerra".

O  sucesso da sucessão se dará através do estabelecimento de Regras Claras que permitirá à todos os familiares e de todas as gerações a entenderem o processo.

As regras claras propiciam um ambiente meritocrático onde o foco é a proteção dos interesses da Empresa, e por consequencia, dos acionistas. Interesses individuais devem ser deixados de lado.

O simples fato da Família, por meio do Conselho de Administração, planejar a sucessão é um fator positivo na transição. Isso parece e é óbvio, porém transições ocorrem de forma inesperada, através de falecimento ou rompimento de relações entre sócios familiares.

Sem um planejamento o  Sucessor será colocado, literalmente em um fogo cruzado. O Sucessor poderá não ter aptidão ou habilidades para tal, não compreender o nível de responsabilidade, ou simplesmente não desejar.  O Sucessor poderá desejar ocupar a posição, porém poderá não estar  pronto e por consequencias resultados negativos serão esperados.

Nesse cenário, e para facilitar o processo sucessório, pode se estabelecer 5 etapas do Plano de Sucessão:

 

FIGURA 13 - Etapas do Plano de Sucessão
Fonte: O autor

O tempo de execução do processo de sucessão pode ser maior ou menor dependendo das características da empresa e do perfil dos atuais gestores e dos sucessores.

Tais etapas são customizáveis a depender das características do negócio (porte, complexidade) e do nível de profissionalização da gestão.

As duas primeiras etapas já foram abordadas nos capítulos anteriores, mas vale adicionar ao Conselho de Administração a promoção do debate da sucessão.

Dependendo da perfil dos familiares no comando da Empresa o assunto de sucessão pode ser um tema de maior sensibilidade e de difícil discussão. Contudo, não se pode fugir da necessidade da sucessão.

O "tempo" das Empresas é diferente do "tempo" dos homens, e planejar a sucessão com antecedência contribuirá para que a empresa não entre na estática dos negócios que não sobrevivem a transição de comando.

Não só a sobrevivência da empresa, mas a estrutura familiar se manter, deverá ser a preocupação do processo de sucessão familiar. Familiares, irmãos, ao passar dos anos e acúmulo de estresses na relação podem ver suas relações afetivas deterioradas e o prevalecimento apenas de uma relação profissional.

Durante esse processo de conscientização e debate dos Familiares poderão ser envolvidos consultores e Coaches que irão mediar e conduzir o processo.

Coaches, treinadores em tradução literal para o português, são profissionais capacitados na formação pessoal com objetivo de promover a evolução  do indivíduo em determinada  área, e podem ser atores importantes no preparo e aconselhamento da família.

Uma vez conscientizada a necessidade de estabelecer o plano de ação, os olhos se voltam para a nova geração. Durante o preparo da nova geração (capítulo anterior) será possível identificar a existência ou não de familiares com vocação para fazer a gestão do negócio.

Entretanto, quando se trata de uma nova geração poderão existir três situações básicas:

1.      Um familiar apresenta talento e interesse;

2.      Dois ou mais familiares apresentam talento e interesse;

3.      Não existem familiares interessados.

Na primeira e na terceira situação os passos a seguir são mais previsíveis: preparo do futuro gestor  / busca no mercado de um gestor externo à família ou planejamento de venda do negócio.

O problema para a unidade familiar estará na segunda situação, dois ou mais pretendentes. A escolha de um em detrimento do outro deverá ser respaldada em regras claras e meritocráticas, com o foco na proteção da empresa. Nesse cenário a preocupação irá se dividir no sucesso do negócio e na preservação da unidade familiar.

Algumas medidas como formação de uma diretoria composta pela nova geração, desde que aptos e competentes no ponto de vista externo à entendida poderá auxiliar nesse processo. Por exemplo pode se estabelecer um familiar como presidente e o segundo como vice, e ainda estabelecer uma rotação  do comando, por exemplo, a cada 3 anos.

Não se achando um equilíbrio uma solução mais radical poderá ser buscar um gestor externo a entidade, dessa forma preserva se o ambiente familiar e a empresa.

Uma vez identificado o perfil é necessário que este conhece de maneira apropriada os negócios. O novo sucessor poderá já estar atuando na empresa, mas ocupando funções com menor ênfase na gestão.

Em todos os casos é recomendável que o novo sucessor atue como assistente do Gestor Sênior que está no comando, contribuindo para a gestão, mas sobre tudo, adquirindo os conhecimentos que trouxeram a empresa até o ponto que se encontra.

 

FIGURA 14 - Equilíbrio das Práticas Entre Gerações
Fonte: O autor

Naturalmente conflitos  entre as gerações ocorrerão. O novo sucessor trará novas ideias, novos e mais modernos métodos de gestão. Tais ideias devem ser avaliadas, na mesma medida que as boas práticas já aplicadas devem ser mantidas.

Deve se buscar o equilíbrio e promover o debate racional entre ideias. As respostas "sempre fiz assim e deu certo", não podem ser justificativas para manutenção de determinadas práticas

Nesse cenário ambos os gestores deverão buscar equilíbrio entre preservar as boas práticas de sucesso e inovar.

O tempo em que novo sucessor irá atuar em conjunto com o Gestor Sênior irá variar de caso a caso. São inúmeras variáveis que vão definir se esse "estágio" levará meses ou anos, contudo esse processo é relevante por diversas razões:

·        Preservação do histórico e das práticas de sucesso;

·        Maior legitimidade e credibilidade para o novo gestor;

·        Menor resistência das outras pessoas da organizações com o "Novo";

·        Sinergia nas ações.

Caberá ao gestor sênior contribuir para que o novo gestor possua a legitimidade e confiança por parte dos membros da organização. É natural, e de se esperar, que as pessoas, principalmente colaboradores mais antigos, tendam a resistir em reconhecer a nova liderança. Por isso essa transição entre os gestores é tão importante.

 

FIGURA 15 - Linha do Tempo da Sucessão do Principal Gestor
Fonte: O autor

O ideal que aos poucos o novo gestor ocupe as atividades, até que em determinando momento o gestor sênior se desligue por completo da figura de dirigente, permanecendo  a partir deste momento como conselheiro da Empresa, de preferência como presidente do conselho de administração.

É de grande valia para a empresa contar com a presença em seu Conselho do Gestor Sênior, que será uma forma de se manter o histórico e contribuir para uma transição linear e com menor efeitos negativos no negócio.



[1]Disponível em < https://www.familybusinessinstitute.com/consulting/succession-planning/> Acesso em 25 de Setembro de 2016