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3. Remuneração dos Sócios e Familiares

O livro "Profissionalização da Gestão em Empresas Familiares: Famílias Construindo Empresas ou Empresas Destruindo Famílias?" foi desenvolvido como resultado de experiências profissionais e pessoais, com o objetivo principal de contribuir para a profissionalização e continuidade das Empresas, e preservação da unidade familiar.

Por tal razão esse a versão digital deste livro está disponível inteiramente de forma gratuita pelo site. Pela natureza gratuita e de livre acesso deste livro os leitores poderão realizar contribuições voluntárias através do PagSeguro.

Para acessar os outros capítulos do livro acesse: sumário.

A versão impressa deste livro pode ser adquirida pelo valor de R$ 59,90 ---->

3. Remuneração dos Sócios e Familiares

3.1 Meritocracia

Um primeiro reflexo natural dos sócios-administradores em organizações familiares, principalmente com a chegada da nova geração na empresa, é a tentativa de equalizar os proventos entre os familiares atuantes na organização.

Tal prática é compreensível no âmbito familiar, contudo poderá trazer efeitos indesejáveis para o negócio. Se todos vão receber o mesmo, qual o sentido de uma pessoa se esforçar mais que a outra?  Sem políticas meritocráticas o negócio poderá ser prejudicado!

A equalização de remuneração pode ocorrer em algumas situações pelo fato dos fundadores não quererem fazer "diferença" entre filhos ou netos. Isso é compreensível e digno de admiração no âmbito familiar, contudo os efeitos podem ser indesejáveis inclusive na relação familiar, vejamos:

Um dos sócios atua com mais ênfase no negócio, em comparação ao seu sócio, mas ao final do período receberá o mesmo que o seu outro sócio. Imagine essa situação ocorrendo de forma sucessiva, ano após ano. Essa situação poderá afetar a harmonia familiar pois, possivelmente, em algum momento um dos sócios poderá se sentir “abusado”, ou até o outro sócio poderá se sentir com menos importância ou utilidade.

Essa situação poderá ocorrer de forma similar entre sócios familiares e membros familiares não acionistas atuais, filho ou neto dos acionistas, por exemplo.

3.2 Retiradas dos Sócios

Outra situação que carece de atenção especial são as retiradas dos sócios e quanto tal retirada impacta a Empresa. Um acionista poderá receber remunerações em dois cenários básicos:

1.      Distribuição de Lucros

2.      Pró-Labore

Distribuição de Lucros

A distribuição de Lucros, obviamente, está relacionada a geração de Lucros na Empresa e a posterior entrega da parcela à cada sócio. Contudo, o simples fato da Empresa obter Lucro, não significa que existirá caixa para tal.

Os sócios devem avaliar o fluxo de caixa, o perfil e necessidade de financiamento da empresa, para então avaliarem se é oportuno distribuir lucro.

Vejamos, uma empresa que, pelas suas características, concede prazos maiores aos clientes em comparação com os prazos que recebe dos seus fornecedores. Têm se nesse cenário uma necessidade latente de capital de giro.

Conforme essa empresa comece a expandir e lucrar, o empresário terá de considerar que a necessidade de capital de giro também será incrementada na proporção do crescimento da empresa. Nesse cenário, a empresa poderá estar utilizando o Lucro obtido para tal financiamento e uma distribuição não planejada poderá trazer graves consequência.

Não significa que os lucros devem ser utilizados para financiamento de capital de giro. Caso a empresa verifique essa situação, ela poderá implementar uma estratégia de capitação de capital para giro junto a instituições financeiras. Entretanto deve-se considerar a alavancagem financeira desejada para a Empresa e os riscos envolvidos com endividamento elevados.

Pró-Labore

Pró-labore vem do Latim que, numa tradução simples, seria "pelo trabalho". Ou seja, a remuneração que os sócios recebem pelo seu trabalho. Tentando ampliar o uso dos pró-labores nas organizações, é válido realizar algumas analogias:

Toda empresa possui sócio administrador? Claro que não. Várias empresas são gerenciadas totalmente por administradores e pessoas estranhas aos acionistas.

O que determina o valor do Pró-Labore?  A resposta lógica seria o valor efetivo do "trabalho", da prestação de serviço do indivíduo para a Empresa.

Sendo assim, os sócios de uma empresa devem receber o mesmo pró-labore? Sim, desde que façam atividades similares ou com mesmo valor de "mercado".

O que ocorre é que em alguns casos os sócios dirigentes ajustam a sua necessidade de renda, ao pró-labore da empresa. O que norteia nesses casos não é o valor pelo serviço prestado, mas a necessidade do indivíduo.

 O perfil brasileiro, aliado às fortes demandas por consumo, levam as pessoas de maneira geral, das mais diversas classes e posições, a não formarem poupança própria e pouco planejarem o futuro.

A educação financeira ainda é algo tratado com pouca importância no Brasil. Em um ambiente com uma das maiores taxa de juros do mundo, se estabeleceu a cultura da “parcela que cabe no bolso”. O endividamento pessoal virou regra e a poupança exceção.

 Imagine um novo e pequeno empreendedor:

·        Possui pouco retorno no negócio e o pró-labore será ajustado à capacidade desse pequeno negócio. Nesse caso, no início, recebe-se um valor menor que o de “mercado”. Vamos supor que receba R$2.000;

·        No primeiro ano a remuneração era R$ 2.000 e não atendia a sua necessidade. Vamos supor que tal pessoa precisaria de R$ 2.300 para manter seu padrão de vida.

·        Os negócios melhoram. No ano 2, o empreendedor consegue aumentar a sua remuneração para R$3.000, contudo seu custo devida sobe na mesma proporção. O empreendedor melhora o seu padrão de vida.

·        Isso vai ocorrendo, ano a ano, mês a mais. Vamos pensar que no ano 5, os negócios vão muito bem, o pró-labore agora é de R$ 10.000. E o custo de vida? Provavelmente na casa dos 10.000 reais.

Nesse simplório exemplo não houve planejamento, o pró-labore não representa o valor pelo trabalho do indivíduo, incorpora apenas a rentabilidade e o crescimento do negócio.

A grande problemática por traz disso é que as organizações são cíclicas. É um grande desafio para todo negócio manter um crescimento exponencial e constante por muitos anos. Isso se deve pelas forças do mercado e pela inovação dos produtos.

É natural que os negócios tenham um crescimento exponencial no começo e depois passem por uma fase de maturação. Ao se estabelecer pró-labores que se comportam de forma diretamente proporcional ao crescimento de um novo negócio e que incorporem distribuições lucros esperados, corre se o risco do custo de vida a da necessidade de caixa do individuo acompanhar esse padrão. Contudo em determinado momento poderá ocorrer o descasamento entre o crescimento do padrão de vida exigido pelos sócios e o crescimento do negócio.

Isso se deve pelo fato de que todo e qualquer negócio passa por crise cíclicas e pelo ciclo de vida dos produtos.

 

Estabilização/ Declínio

 

Crescimento |Maturação

 

Caixa de texto: Crescimento

FIGURA 3 - Ciclo de Vida dos Negócios
Fonte: O autor

Após a maturação do negócio, dependerá da habilidade do gestor  na diversificação da oferta dos seus produtos e das forças do mercado para definir se a empresa entrará numa fase de declínio ou permanecerá na trajetória de crescimento ou estabilização.

Vale observar que mesmo nas fases de crescimento e maturação os ganhos são variáveis e sofrem por sazonalidade, crises cíclicas, fatos eventuais que exigem um elevado e inesperado caixa (ex. contingências trabalhistas, novos contratados que exigem capital de giro), além de diversos fatores relacionados ao mercado.

Assim, estabelecer uma retirada constante de pró-labore e em bases elevadas e desconectas do valor real do trabalho propriamente prestado, pode afetar a capacidade de financiamento da Empresa, e em alguns casos, ameaça a sua própria continuidade.

Outros fatores, de caráter psicológico agravam essa circunstância, por exemplo: mesmo a empresa não trazendo retornos que sustem retiradas altas (ou até não dando Lucro) o sócio administrador pode pensar "trabalhei tanto, eu mereço!". Essa situação é a mais catastrófica, pois em termos de negócio você "não merece", ou você tem ou não. Infelizmente, na experiência profissional já vi sócios de empresas, com potencial, levarem o seu negócio a beira da falência por não só terem aumentados os custos de vida de forma superior ao desempenho da empresa, como pelo fato de não considerar os fatores cíclicos e de crescimento, natural de um negócio.

Agora como equalizar essa situação? A resposta é simples: profissionalizar a gestão e a forma de remuneração.

3.3. Como mensurar o correto pró-labore?

Um pró-labore deve, como o nome próprio diz, estar relacionado ao valor diretamente atribuível à prestação de serviço dos sócios para a empresa. Teoricamente a mensuração de um pró-labore deve seguir os mesmos princípios da remuneração de um funcionário:  habilidade x demanda do mercado.

Isso que nem sempre é possível, seja pelo fato do pró-labore de acordo com o mercado ser superior a capacidade financeira da empresa, ou seja pela necessidade de caixa do sócio dirigente.

 

FIGURA 4 – Pró-labore
Fonte: O autor

Quando se paga um pró-labore que não condiz com os valores que seriam necessário para contratar um profissional com as mesma competências, onera-se duplamente essa relação: os resultado da empresa estarão incompatíveis com a realidade pois existe um custo artificialmente barato e no lado pessoal, a prática é diretamente onerosa para o indivíduo.

O inverso dessa lógica também é verdadeiro. O fato é que por inúmeras razões nem sempre será viável estabelecer pró-labores condizentes com o mercado.

 Apesar de não ser sempre viável, essa prática é saudável tanto no ponto de vista pessoal quanto no empresarial.

Caso não seja possível implementar de forma imediata, a empresa e os dirigentes poderiam efetuar uma mudança gradual.

O primeiro passo para mudança nessa política, e talvez o mais doloroso, é promover o debate   junto aos sócios que atuam no negócio sobre o fato das áreas administrativas, operacionais e comerciais serem precificadas de forma diferenciada.

Caso se defina uma remuneração fixa igual para todos os dirigentes acionistas, tal pauta deve ser amplamente discutida. Contudo é encorajada a implementação de mecanismos de incentivo (bônus e comissões) para promoção da cultura meritocrática na organização.

A diferença de remuneração entre as áreas operacionais e comerciais ocorre em todas as empresas. Isto é natural e ocorre pela diferença na relação de remuneração x valor agregado  x incentivo entre as diversas áreas das empresas.

Incentivos na forma de comissões e bônus são implementados aos gestores comerciais com o objetivo de alavancar as vendas, já a lógica em áreas financeiras e operacionais é outra.

Para facilitar este debate e o estabelecimento do pró-labore podemos fazer uso de pesquisas de mercado, muitas delas públicas que apresentam remunerações médias de acordo com a função do profissional e com o segmento e tamanho da empresa.

TABELA 4 – Remuneração de Diretoria

Faturamento

Principal executivo (CEO)

Diretor Financeiro (CFO)

Diretor de Operações (COO):

Menor que R$ 100 milhões

R$ 798.000

R$ 464.000

R$ 459.000

De R$ 100 mi a R$ 500 milhões

R$ 940.000

R$ 576.000

R$ 576.000

De 500 mi a R$ 1 bilhão

R$ 1.134.000

R$ 780.000

R$ 666.000

De R$ 1 bi a R$ 2 bilhões

R$ 1.560.000

R$ 1.080.000

R$ 990.000

Fonte: adaptado da pesquisa da Page Executive, divulgado na Revista Exame no dia 22/08/2013[1]

Conforme se pode observar na tabela anterior, a diferença de remuneração entre o principal executivo do negócio e o Diretor Financeiro ou Diretor de Operação pode ultrapassar 70% em empresas nacionais com faturamento até 100 milhões de reais.

Se tal situação é presente com executivos independentes e em grandes organizações, por que não se deve realizar o mesmo em empresas familiares, independentemente do porte?

A chave da resposta  é:  meritocracia. A meritocracia é uma das principais bases de motivação profissional nas organizações.

Dessa forma uma boa prática para empresas familiares é de limitar pró-labores aos valores pagos pelo Mercado, para profissionais em função semelhante.

É natural surgir a seguinte exclamação: " sou proprietário! Não posso ganhar o mesmo que um funcionário!".

Tal exclamação é correta, e a diferença se dará na distribuição de lucros.

A separação da remuneração do trabalho versus a remuneração do "investimento" é vital para a saúde financeira da Empresa, bem como para contribuir com a profissionalização da administração.

O negócio será viável se ao pagar os custos de acordo com o mercado a empresa apresentará lucro e, por consequência, poderá ter distribuição aos sócios.

Outro ponto a ser considerado é que em determinado momento do negócio os sócios envolvidos na operação da empresa poderão decidir delegar as funções à executivos contratados mas manterem o investimento e  receberem o lucro como investidores.

O inverso também é verdadeiro. Caso a empresa seja adquirida nada impede que os fundadores fiquem no comando do negócio por um certo tempo, ou até mesmo forma indefinida, e receberão salários e outras remunerações compatíveis com o mercado. Na verdade, essa prática é muito comum em M&A - Merger & Acquistions.

O estabelecimento do pró-labore em linha com o mercado se demonstra uma boa prática de gestão em termos de governança da empresa.

 

Etapas para definição das remunerações  via pró- labore de sócios ou de familiares envolvidos na Empresa:

 

Um bom departamento de Recursos Humanos ou uma consultoria estratégica poderão auxiliar nesse processo.

A primeira etapa é de mapear as atividades nos departamentos que tenham sócios ou familiares de sócios.

Nesse mapeamento deverá ser identificado:

·        Função;

·        Nível Hierárquico;

·        Atividades Desenvolvidas e;

·        Responsabilidades.

Com base no levantamento e, considerando o porte da empresa, será possível verificar o valor pago pelo mercado como remuneração para profissionais com características e funções similares.

Esse processo muitas vezes pode ser realizado por uma consultoria independente, uma vez que eventuais membros do RH da empresa poderão ficar constrangidos em atribuir um valor de remuneração para os sócios e superiores.

É importante o estabelecimento de metas de desempenho, comissões (área comercial) e bônus coerentes com o mercado e com diferenciação entre as áreas de atuação e com o foco diferenciado para a forma de avaliação de desempenho e remuneração variável:

 

TABELA 5 – Diretrizes para Remuneração por Área

Áreas

Avaliação do Desempenho

Foco na Forma de Remuneração

Comerciais

Performance

Comissionamento + Bônus

Operação

Qualidade e produção

Fixa + Bônus

Financeira

Compliance e rentabilidade.

Fixa + Bônus

Fonte: o autor

 

Aspectos Fiscais

O custo da remuneração na forma de pró-labore é consideravelmente mais elevado para a empresa e para os sócios do que na forma de distribuição de lucros. Isso ocorre pela incidência dos encargos sociais e do imposto de renda.

Em que se pesem os riscos fiscais, as empresas poderão utilizar estratégias tributárias para pagar pró-labores via distribuição de lucros. Contudo nesses casos é importante, para fins financeiros e gerenciais, a distinção das distribuições em caráter de pró-labore das distribuições efetivas de lucro.

Benefícios

Além da remuneração direta, os benefícios concedidos, como por exemplo: planos de saúde, automóveis, alimentação e etc., devem ser coerentes com o mercado.  Nesse ponto é importante enfatizar que alguns benefícios dados aos sócios e dirigentes podem ser indedutíveis fiscalmente.

Vantagens

Ao atribuir pró-labores/salários coerentes será possível avaliar se o negócio, na figura de um investidor, atende as expectativas no que tange o retorno do capital aplicado. Além disto, empresas muito dependentes dos seus sócios gestores podem ter valores menores atribuídos por investidores, pois a grande dependência dos sócios será vista como um elemento de risco à continuidade do negócio após a transação.

3.4. Despesas dos Sócios e da Empresa

As despesas particulares dos sócios não devem ser pagas pela empresa em nenhuma hipótese. Isto além de ir contra os princípios contábeis e fiscais, onera a empresa e traz riscos fiscais e, na existência de mais de um sócio, poderá ser objeto de desentendimento.

Via de regra a empresa deve fornecer benefícios aos dirigentes condizentes com as práticas de mercado. Gastos de caráter pessoal devem ser custeado diretamente nas contas dos sócios.

Quando se misturam as despesas dos sócios com a da empresa existe uma dificuldade na análise da real rentabilidade, geração e necessidades de caixa do negócio. Tal situação pode afetar não só o planejamento financeiro, como trazer riscos fiscais.

Por razão similar não faz sentido serem de propriedade da empresa imóveis e bens de uso particular dos sócios, como por exemplo carros de luxo ou casas de veraneio. Ambas as situações trazem riscos fiscais e de confusão patrimonial.

Empresas tributadas no regime Lucro Real podem ser autuadas pela receita federal e as despesas particulares dos sócios serão objeto de glosa e cobrança de multa por parte do fisco. Isso se deve pois para fins da legislação do imposto de renda, são dedutíveis apenas as despesas necessárias à atividade da empresa.

Não obstante a prática de se adquirir bens ou pagar despesas particulares poderá caracterizar confusão patrimonial entre a Pessoa Jurídica e os Sócios.

Em empresas constituídas sobre a forma de sociedade empresarial limitada a responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas. Dessa forma em uma eventual falência ou dissolução, a responsabilidade dos sócios será limitada ao capital investido. Entretanto caso seja observado a prática de pagamento de despesas particulares dos sócios pela Empresa, poderá ser considerada judicialmente a confusão patrimonial, e na prática os sócios irão responder ilimitadamente pela sociedade, perdendo-se assim o "benefício" da limitação de responsabilidade.



[1] Disponível em:< http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/os-salarios-e-os-pacotes-de-remuneracao-dos-ceos-e-diretores>, acesso em 24 de setembro de 2016.